Nếu năm 2024 đánh dấu giai đoạn thị trường F&B Việt Nam bước qua vùng đáy sau nhiều biến động, thì năm 2025 cho thấy một trạng thái mới rõ ràng hơn: thị trường phục hồi, nhưng sự phục hồi ngày càng có tính chọn lọc.
Doanh thu toàn ngành tiếp tục tăng, tỷ lệ doanh nghiệp duy trì hoặc cải thiện doanh thu cao hơn đáng kể năm trước và người tiêu dùng vẫn sẵn sàng chi cho những trải nghiệm F&B mà họ cảm thấy xứng đáng. Tuy nhiên, hơn 50.000 cửa hàng đã rời thị trường chỉ trong sáu tháng đầu năm, chi phí nguyên vật liệu tiếp tục tăng mạnh và những yêu cầu về chuẩn hóa quản trị tạo thêm áp lực lên biên lợi nhuận.
Điểm đáng chú ý vì vậy không chỉ là thị trường lớn thêm bao nhiêu. Năm 2025 cho thấy rõ hơn doanh nghiệp nào có khả năng tồn tại, thích ứng và tạo ra tăng trưởng trong một môi trường ngày càng chuyên nghiệp.
Báo cáo được xây dựng từ khảo sát sơ cấp tại 34 tỉnh, thành, với 3.001 nhà hàng/quán café và 3.045 thực khách, kết hợp phỏng vấn chuyên gia, phân tích ngành và dữ liệu từ các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ F&B. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ ngày 01/12/2025 đến 31/01/2026.
1. Thị trường đạt 726,5 nghìn tỷ đồng nhưng tốc độ mở cửa hàng tiếp tục chậm lại
Doanh thu toàn ngành F&B Việt Nam năm 2025 đạt khoảng 726,5 nghìn tỷ đồng. Cùng thời điểm, cả nước có khoảng 329.500 cửa hàng dịch vụ ẩm thực, tăng 2% so với năm 2024.
Nhìn riêng hai con số này, thị trường vẫn cho thấy xu hướng mở rộng. Nhưng diễn biến bên trong phức tạp hơn nhiều.
Trong sáu tháng đầu năm, hơn 50.000 cửa hàng F&B đóng cửa, khiến số điểm kinh doanh tại cuối quý II giảm xuống khoảng 299.900. Nửa cuối năm sau đó chứng kiến sự quay trở lại của các điểm bán mới và giúp tổng số cửa hàng cuối năm vượt mức năm 2024.
Điều này cho thấy F&B Việt Nam đang vận động theo một cơ chế ngày càng rõ: thị trường có thể tiếp tục tăng về quy mô trong khi đồng thời đào thải một lượng rất lớn mô hình kinh doanh kém hiệu quả.
Vì vậy, 329.500 cửa hàng không nên được đọc như bằng chứng rằng “mở quán vẫn dễ”. Ngược lại, việc hàng chục nghìn cửa hàng phải rời thị trường chỉ trong nửa năm cho thấy khả năng gia nhập ngành vẫn cao nhưng khả năng duy trì dòng tiền, kiểm soát chi phí và giữ khách đã trở thành một bài toán khó hơn.
Đối với nhà đầu tư, ba câu hỏi cần được tách biệt:
- Thị trường còn tăng trưởng hay không?
- Phân khúc cụ thể còn nhu cầu hay không?
- Một cửa hàng cụ thể có đủ hiệu quả để tồn tại và hoàn vốn hay không?
Quy mô toàn ngành chỉ trả lời được câu hỏi đầu tiên.
2. Thị trường tiếp tục chuyên nghiệp hóa khi chuỗi tăng thị phần
Cửa hàng độc lập vẫn giữ vị trí áp đảo với 91,7% doanh thu F&B năm 2025, nhưng thị phần của các chuỗi đã tăng lên 8,3%, so với khoảng 7,3% năm 2024.
Một điểm phần trăm trong một thị trường hơn 700 nghìn tỷ đồng là sự dịch chuyển đáng kể. Quan trọng hơn, xu hướng này đã diễn ra liên tục trong các năm gần đây, cho thấy chuỗi đang từng bước tăng ảnh hưởng trong cấu trúc ngành.
Tuy nhiên, không nên kết luận rằng cửa hàng độc lập sẽ nhanh chóng bị thay thế. Local brand vẫn có những lợi thế rất mạnh về khả năng len sâu vào khu dân cư, phản ứng nhanh với thị hiếu địa phương, cấu trúc quản lý gọn và chi phí thấp hơn.
Chuỗi chỉ tạo được lợi thế khi quy mô được chuyển hóa thành năng lực:
- tiêu chuẩn hóa sản phẩm;
- mua hàng và quản lý chuỗi cung ứng;
- đào tạo nhân sự;
- dữ liệu và công nghệ;
- marketing;
- kiểm soát chi phí;
- duy trì trải nghiệm đồng nhất.
Nói cách khác, thị trường không chuyển đơn giản từ quán nhỏ sang chuỗi lớn. Nó đang chuyển từ vận hành dựa nhiều vào kinh nghiệm cá nhân sang vận hành dựa nhiều hơn vào hệ thống.
2.1. TP.HCM tiếp tục là trung tâm lớn nhất
Cơ cấu điểm bán năm 2025 vẫn tập trung mạnh tại các đô thị lớn. TP.HCM chiếm khoảng 33,9% số cửa hàng F&B, Hà Nội 19%, Đà Nẵng 5,1%, Lâm Đồng 4% và một số thị trường khác tiếp tục hình thành quy mô đáng kể.
Việc hai thị trường lớn nhất chiếm hơn một nửa tổng số cửa hàng cho thấy sức hút rất lớn của các đô thị đầu tàu, nhưng đồng thời cũng phản ánh mức độ cạnh tranh cao.
Đối với chuỗi, lựa chọn thị trường vì vậy không nên chỉ dựa vào quy mô dân số. Cần đặt đồng thời sức mua, chi phí mặt bằng, mật độ cạnh tranh, khả năng tuyển dụng và hiệu quả kinh tế của từng định dạng cửa hàng lên cùng một bài toán.
3. Sức khỏe doanh nghiệp cải thiện rõ rệt, nhưng phần thưởng thuộc về nhóm thích ứng tốt
Một trong những tín hiệu tích cực nhất của năm 2025 là 65,58% doanh nghiệp được khảo sát duy trì doanh thu ổn định hoặc tăng trưởng, tăng mạnh so với mức 40,2% năm 2024.
Trong đó, 38,67% tương đối ổn định và 26,91% tăng trưởng trên 5%. Ngược lại, 22,95% giảm nhẹ và 11,47% giảm mạnh.
Điều đáng chú ý là sự cải thiện này không xảy ra trong bối cảnh chi phí trở nên dễ chịu hơn. Báo cáo cho thấy doanh nghiệp vẫn phải đối diện giá nguyên vật liệu, nhân sự, mặt bằng và những yêu cầu quản trị ngày càng cao.
Như vậy, sự phục hồi của doanh nghiệp năm 2025 phần lớn phản ánh khả năng thích ứng tốt hơn, chứ không đơn thuần đến từ môi trường kinh doanh thuận lợi hơn.
Những doanh nghiệp phục hồi tốt thường phải làm đồng thời nhiều việc: điều chỉnh giá có chọn lọc, tái cấu trúc menu, kiểm soát chi phí, xác định lại phân khúc khách hàng và điều chỉnh mô hình cho phù hợp với sức mua.
Điều này tạo ra một thay đổi quan trọng trong logic cạnh tranh:
Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm; họ cạnh tranh về năng lực quản trị.
Một thương hiệu có sản phẩm hấp dẫn nhưng không hiểu cấu trúc chi phí vẫn có thể mất lợi nhuận. Một cửa hàng đông khách nhưng không kiểm soát định lượng vẫn có thể thiếu dòng tiền. Một chuỗi tăng doanh số nhưng mở rộng nhanh hơn năng lực tổ chức vẫn có thể suy yếu.
4. Cuộc chiến lợi nhuận chuyển sang giá vốn và chi phí tuân thủ
Năm 2025 cho thấy rất rõ khoảng cách giữa tăng doanh thu và tăng lợi nhuận.
Có tới 69,38% doanh nghiệp xác định giá nguyên vật liệu tăng mạnh là rào cản lớn nhất đối với biên lợi nhuận. Tiếp theo là áp lực từ các yêu cầu tuân thủ với 57,11%, chi phí mặt bằng và chi phí cố định 45,95%, cạnh tranh từ đối thủ mới và làn sóng giá rẻ 45,52%.
Đây là một thay đổi đáng chú ý. Bài toán chi phí của F&B không còn chỉ nằm ở giá thịt, rau, sữa hay cà phê. Doanh nghiệp còn phải dành nguồn lực cho việc chuẩn hóa hóa đơn, chứng từ, kê khai, phần mềm bán hàng, kế toán và nhiều hoạt động quản trị khác.
Về mặt kinh tế, mỗi khoản riêng lẻ có thể không quá lớn, nhưng tổng cộng lại tạo thành một lớp chi phí cố định mới. Điều này khiến các mô hình có quy mô nhỏ, biên lợi nhuận thấp hoặc vận hành dựa nhiều vào cách làm thủ công chịu áp lực lớn hơn.
Có thể nhìn lại toàn bộ bài toán lợi nhuận F&B qua chuỗi:
Doanh thu → Giá vốn → Nhân công → Mặt bằng → Chi phí bán hàng → Chi phí quản trị → Lợi nhuận
Nếu chỉ tập trung tăng doanh thu ở đầu chuỗi mà không kiểm soát các tầng còn lại, doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng bán nhiều hơn nhưng giữ lại ít hơn.
4.1. Tăng giá trở thành lựa chọn bắt buộc nhưng doanh nghiệp vẫn rất thận trọng
Nếu chỉ xét nhóm doanh nghiệp đã hoạt động trước năm 2025, 58,91% đã điều chỉnh giá bán. Tuy nhiên, 40,49% chỉ tăng dưới 5%, 16,23% tăng từ 5–10% và tỷ lệ tăng trên 10% chỉ khoảng 2,2%.
Điều này phản ánh một thế khó điển hình: chi phí tăng đủ mạnh để buộc doanh nghiệp phải nâng giá, nhưng sức mua chưa đủ mạnh để doanh nghiệp tự tin chuyển toàn bộ mức tăng chi phí sang khách hàng.
Do đó, quản trị giá không thể chỉ là cộng thêm một tỷ lệ vào toàn bộ menu. Doanh nghiệp phải đồng thời xem xét cấu trúc món bán chạy, biên lợi nhuận từng sản phẩm, khả năng xây combo, định lượng, kỹ thuật định giá và giá trị cảm nhận.
Pricing – định giá – đang trở thành một năng lực quản trị, không còn chỉ là thao tác thay số trên menu.
5. Người tiêu dùng chi tiêu có chọn lọc hơn thay vì đơn thuần thắt chặt
Hành vi thực khách năm 2025 cho thấy một bức tranh khá rõ: người Việt không từ bỏ nhu cầu F&B nhưng tính toán kỹ hơn về thời điểm, tần suất và giá trị nhận được.
Điều này thể hiện khác nhau giữa từng bữa ăn.
5.1. Bữa sáng: mặt bằng giá tiếp tục dịch chuyển lên
Nhóm chi tiêu phổ biến nhất cho bữa sáng vẫn là 21.000–30.000 đồng, tăng từ 36,6% lên 38,2%. Nhóm 31.000–40.000 đồng cũng tăng lên 20,09%, trong khi tỷ lệ chi dưới 20.000 đồng giảm rõ.
Điều này cho thấy người tiêu dùng chấp nhận một mặt bằng giá mới khi chất lượng và sự tiện lợi đủ tốt. Tuy nhiên, vùng 21.000–30.000 đồng cũng trở thành khu vực cạnh tranh rất cao vì đây là mức giá đủ phổ thông để tạo tần suất sử dụng thường xuyên.
5.2. Bữa trưa: phân khúc trung bình bắt đầu phân hóa
Khoảng 53,05% thực khách lựa chọn mức 31.000–50.000 đồng cho bữa trưa. Đồng thời, cả nhóm giá thấp lẫn một số phân khúc cao hơn đều có sự dịch chuyển, cho thấy thị trường bữa trưa đang dần tách thành nhiều nhu cầu rõ rệt hơn.
Một nhóm khách hàng ưu tiên tiết kiệm, săn khuyến mãi hoặc tìm những lựa chọn nhanh và đơn giản. Nhóm khác lại sẵn sàng trả nhiều hơn để đổi lấy chất lượng, vệ sinh và sự tiện lợi.
Đối với mô hình phục vụ dân văn phòng, bài toán không chỉ còn là “cơm trưa giá bao nhiêu”. Tốc độ phục vụ, độ ổn định và khả năng tạo một bữa ăn đủ tốt trong quỹ thời gian ngắn ngày càng quan trọng.
5.3. Bữa tối: tần suất được chọn lọc nhưng mức chi tăng
Ở bữa tối, nhóm dưới 30.000 đồng tiếp tục giảm, trong khi các mức trên 50.000 đồng tăng. Riêng nhóm trên 100.000 đồng/người tăng lên 14,5%.
Bữa tối vì vậy ngày càng có tính trải nghiệm hơn. Khách hàng không nhất thiết ra ngoài mỗi ngày nhưng khi quyết định đi, họ có xu hướng yêu cầu nhiều hơn về món ăn, không gian, dịch vụ và cảm xúc thương hiệu.
Đây là một tín hiệu quan trọng cho casual dining, nhà hàng gia đình và các chuỗi dịch vụ nhanh có khả năng xây dựng combo và trải nghiệm đủ rõ.
6. Người Việt đang theo logic “ít lần hơn, đáng tiền hơn”
Một trong những insight đáng chú ý nhất của báo cáo nằm ở hành vi cuối tuần.
Tỷ trọng khách chi từ 201.000 đồng/người trở lên vào cuối tuần hoặc ngày lễ tăng từ 34,47% lên 40,8%. Đặc biệt, nhóm trên 500.000 đồng/người tăng từ 6,67% lên 10,13%.
Trong khi đó, tần suất tụ tập không nhất thiết tăng tương ứng. Báo cáo mô tả khá rõ trạng thái “lượng giảm – chất tăng”: một bộ phận khách có thể giảm số lần đi ăn nhưng lại muốn mỗi dịp sử dụng trở nên đáng giá hơn.
Đây là một thay đổi quan trọng đối với chiến lược nhà hàng.
Nếu lượt khách tự nhiên giảm nhưng mức chi mỗi dịp tăng, doanh nghiệp không thể chỉ chạy theo traffic. Cần quan tâm đồng thời:
Lượt khách × Giá trị hóa đơn × Biên lợi nhuận × Tỷ lệ quay lại
Một nhà hàng ở phân khúc trung – cao có thể không cần khách đến thường xuyên như mô hình bình dân, nhưng mỗi lần khách đến phải tạo được giá trị đủ cao để họ quay lại trong lần tiếp theo.
Điều đó cũng làm sai số vận hành trở nên đắt hơn. Khi khách trả 300.000–500.000 đồng cho một trải nghiệm, một món ăn không ổn định hoặc dịch vụ kém có khả năng gây tổn thất thương hiệu lớn hơn nhiều so với một giao dịch giá thấp.
7. Đồ uống vẫn tăng doanh thu nhưng giai đoạn tăng tần suất nóng đã kết thúc
Doanh thu nhóm đồ uống năm 2025 đạt khoảng 125,5 nghìn tỷ đồng, tăng 6,1%, cao hơn mức tăng khoảng 5,3% của nhóm đồ ăn. Đồ uống vì vậy vẫn là một động lực đáng kể của ngành F&B.
Tuy nhiên, hành vi khách hàng đã thay đổi.
Tỷ lệ sử dụng đồ uống bên ngoài hàng ngày giảm từ 18,2% xuống 13,6%, còn nhóm 3–4 lần/tuần giảm nhẹ xuống 31,59%. Báo cáo nhận định người tiêu dùng không từ bỏ đồ uống mà đang lựa chọn kỹ hơn về thời điểm, thương hiệu và giá trị nhận được.
Đây là tín hiệu quan trọng đối với thị trường café và trà sữa.
Giai đoạn mà thương hiệu chỉ cần chạy thật nhiều khuyến mãi để tăng tần suất có thể khó duy trì. Khi người tiêu dùng trở nên chọn lọc hơn, thương hiệu phải tạo được lý do rõ ràng để trở thành lựa chọn quen thuộc.
Điều đó đòi hỏi ba yếu tố phải đi cùng nhau:
- sản phẩm đủ tốt;
- chất lượng đủ ổn định;
- giá trị cảm nhận phù hợp với giá bán.
Khuyến mãi có thể tạo giao dịch đầu tiên. Sự ổn định mới tạo ra hành vi lặp lại.
8. Food-app trở thành cuộc cạnh tranh giữa giá trị đơn hàng và hành vi săn ưu đãi
Năm 2025, GrabFood tiếp tục dẫn đầu về thị phần doanh thu ứng dụng giao đồ ăn với 52,2%, trong khi ShopeeFood đạt 39,7%. Báo cáo cho rằng một phần khác biệt đến từ cơ cấu cửa hàng và khách hàng: GrabFood có tỷ trọng cao hơn ở những đơn vị quy mô vừa và lớn cùng nhóm khách có giá trị đơn hàng cao hơn.
Ở chiều khác, ShopeeFood tiếp tục thể hiện sức mạnh rất lớn trong hành vi săn ưu đãi. Flash Sale là chương trình được 60,44% người khảo sát lựa chọn trong nhóm các hoạt động khuyến mãi được yêu thích.
Hai dữ liệu này cho thấy Food-app đang hình thành ít nhất hai logic cạnh tranh.
Một phía là giá trị đơn hàng và trải nghiệm giao hàng.
Phía còn lại là tần suất giao dịch được kích thích bởi deal và khuyến mãi.
Đối với doanh nghiệp F&B, điều quan trọng không phải lựa chọn nền tảng nào “tốt hơn” trên lý thuyết mà là kênh nào tạo ra contribution margin – mức đóng góp lợi nhuận – tốt hơn cho mô hình cụ thể.
Một đơn hàng chỉ thực sự tạo giá trị khi doanh nghiệp tính đủ:
- giá bán thực nhận;
- chiết khấu nền tảng;
- khuyến mãi;
- quảng cáo;
- giá vốn;
- bao bì;
- nhân sự;
- chi phí xử lý đơn hàng.
Doanh thu Food-app cao không đồng nghĩa lợi nhuận Food-app cao.
9. Triển vọng 2026: tăng trưởng chậm hơn nhưng thực chất hơn
Báo cáo dự báo năm 2026 Việt Nam có khoảng 333.600 cửa hàng F&B, tăng khoảng 1,2% so với 329.500 cửa hàng năm 2025. Đây là mức tăng khá thấp nếu so với những giai đoạn mở rộng nhanh trước đây.
Doanh thu toàn ngành được dự báo đạt khoảng 759.919 tỷ đồng, tăng khoảng 4,6%. Đây là dự báo được đưa ra trong Báo cáo 2025, không phải số liệu thực tế của năm 2026.
Điểm quan trọng không nằm ở việc tốc độ tăng trưởng thấp hơn.
Sau nhiều năm thị trường biến động mạnh, một mức tăng ổn định có thể phản ánh sự chuyển dịch từ tăng trưởng số lượng sang tăng trưởng chất lượng.
Nền F&B tương lai có thể ít chỗ hơn cho những mô hình được mở theo cảm tính, dựa trên xu hướng ngắn hạn hoặc kỳ vọng hoàn vốn không thực tế. Ngược lại, doanh nghiệp có khả năng định giá, kiểm soát dòng tiền, tổ chức chuỗi cung ứng, quản trị con người và xây dựng khách hàng lặp lại sẽ có nhiều cơ hội hơn.
Đây cũng chính là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của chuỗi và nhượng quyền. Khi thị trường ngày càng khó cho hoạt động thử – sai tự phát, giá trị của một hệ thống đã được chứng minh và chuẩn hóa trở nên lớn hơn.
Nhưng điều đó không đồng nghĩa bất kỳ franchise nào cũng an toàn.
Hệ thống chỉ có giá trị khi thứ được nhân rộng là một mô hình kinh tế tốt, không phải chỉ là một thương hiệu được nhiều người biết đến.
10. Góc nhìn Vietnam Franchise Review
Báo cáo F&B 2025 cho thấy thị trường Việt Nam đã bước qua một giai đoạn rất quan trọng.
Năm 2022 là phục hồi.
Năm 2023 là cạnh tranh trở lại.
Năm 2024 là thanh lọc.
Đến năm 2025, thị trường bắt đầu cho thấy rõ hơn ai có khả năng phục hồi sau thanh lọc.
Doanh thu toàn ngành tiếp tục tăng nhưng hơn 50.000 cửa hàng vẫn có thể rời thị trường trong sáu tháng.
65,58% doanh nghiệp đã trở lại trạng thái ổn định hoặc tăng trưởng nhưng chi phí nguyên vật liệu vẫn là rào cản lớn nhất.
Người tiêu dùng tiếp tục sử dụng F&B nhưng ngày càng chọn lọc hơn về thời điểm và giá trị.
Đồ uống vẫn tăng trưởng nhưng khách không còn tăng tần suất tiêu dùng bằng mọi giá.
Chuỗi tiếp tục tăng thị phần nhưng cửa hàng độc lập vẫn chiếm hơn 90% thị trường.
Tất cả những điều này cùng dẫn đến một kết luận:
F&B Việt Nam đang rời xa giai đoạn mà chỉ cần có sản phẩm tốt và một mặt bằng đẹp là đủ để tăng trưởng.
Lợi thế ngày càng được quyết định bởi khả năng biến sản phẩm thành một mô hình kinh tế, biến kinh nghiệm thành quy trình, biến giao dịch thành dữ liệu khách hàng và biến một cửa hàng hoạt động tốt thành một hệ thống có thể lặp lại.
Đối với nhượng quyền, xu hướng này càng quan trọng.
Khi thị trường khó hơn, nhà đầu tư có lý do lớn hơn để tìm kiếm một hệ thống đã có sẵn. Nhưng chính vì vậy, trách nhiệm của Franchisor cũng cao hơn. Bên nhận quyền không cần thêm một logo để treo trên cửa hàng; họ cần một mô hình đã chứng minh được khả năng tạo doanh thu, kiểm soát chi phí và tồn tại trong một thị trường ngày càng khắt khe.
Nguyên tắc ra quyết định
Đừng đánh giá cơ hội F&B bằng tốc độ tăng của thị trường; hãy đánh giá bằng khả năng một đơn vị giữ được lợi nhuận khi thị trường trở nên khó hơn.
Trước khi đầu tư thêm điểm bán, phát triển chuỗi hoặc triển khai nhượng quyền, doanh nghiệp nên trả lời rõ năm câu hỏi:
- Một cửa hàng hiện tại tạo được bao nhiêu lợi nhuận thực sau khi tính đầy đủ giá vốn và chi phí?
- Doanh nghiệp có khả năng tăng giá mà vẫn bảo vệ được giá trị cảm nhận của khách hàng không?
- Khách quay lại vì sản phẩm và trải nghiệm hay chủ yếu vì khuyến mãi?
- Quy trình, dữ liệu và đội ngũ đã đủ để kết quả được lặp lại ở một địa điểm khác chưa?
- Mỗi cửa hàng mới sẽ cải thiện hiệu quả của hệ thống hay chỉ làm tăng doanh thu và độ phức tạp?
Nếu chưa trả lời rõ những câu hỏi này, tăng trưởng quy mô vẫn có thể tạo ra một doanh nghiệp lớn hơn về số lượng nhưng yếu hơn về cấu trúc.
Thông điệp quan trọng nhất của Báo cáo ngành Ẩm thực (F&B) 2025 không nằm ở con số 726,5 nghìn tỷ đồng. Nó nằm ở sự chuyển dịch từ một thị trường tăng trưởng nhờ mở rộng sang một thị trường ngày càng thưởng cho những doanh nghiệp biết quản trị, định giá, kiểm soát chi phí và xây dựng hệ thống.