Nhượng quyền #2: Có nên mở rộng bằng nhượng quyền?

Một mô hình kinh doanh thành công thường dẫn đến câu hỏi tiếp theo: nên mở rộng bằng cách nào?

Doanh nghiệp có thể tiếp tục tự đầu tư các đơn vị mới, hợp tác với những đối tác khác hoặc phát triển thông qua nhượng quyền thương mại. Trong số đó, nhượng quyền thường hấp dẫn vì cho phép huy động vốn và năng lực của bên nhận quyền để tăng độ phủ mà doanh nghiệp không phải tự đầu tư toàn bộ cho từng điểm kinh doanh.

Nhưng giảm vốn đầu tư trực tiếp không có nghĩa giảm trách nhiệm.

Khi chuyển sang nhượng quyền, doanh nghiệp không còn chỉ quản lý những đơn vị thuộc sở hữu của mình. Doanh nghiệp phải tạo ra một hệ thống đủ rõ để các chủ thể độc lập có thể vận hành theo chuẩn, đồng thời xây dựng năng lực đào tạo, hỗ trợ, kiểm soát và duy trì chất lượng của cả mạng lưới.

Vì vậy, nhượng quyền không đơn thuần là một cách mở thêm cửa hàng. Đó là một lựa chọn chiến lược về cách doanh nghiệp sử dụng vốn, phân bổ quyền kiểm soát và tổ chức tăng trưởng.

1. Doanh nghiệp đang muốn giải quyết bài toán tăng trưởng nào?

Không nên bắt đầu chiến lược nhượng quyền bằng việc thiết kế phí, làm hồ sơ giới thiệu hay tìm kiếm nhà đầu tư.

Điểm xuất phát phải là bài toán tăng trưởng mà doanh nghiệp đang cần giải quyết.

Nếu không xác định rõ mục tiêu, franchise rất dễ trở thành một lựa chọn mang tính phong trào: doanh nghiệp thấy thương hiệu khác đang nhượng quyền, có nhà đầu tư hỏi mua hoặc muốn tạo thêm một nguồn doanh thu nên quyết định triển khai.

Nhượng quyền chỉ có giá trị chiến lược khi nó giúp doanh nghiệp giải quyết tốt hơn một hoặc nhiều vấn đề tăng trưởng cụ thể.

1.1. Tăng số điểm kinh doanh

Doanh nghiệp có thể muốn tăng nhanh số lượng điểm bán để mở rộng độ phủ, tiếp cận thêm khách hàng hoặc củng cố vị thế trên thị trường.

Nếu toàn bộ mạng lưới đều do doanh nghiệp tự sở hữu, tốc độ mở rộng bị giới hạn bởi nhiều nguồn lực cùng lúc: vốn, nhân sự quản lý, khả năng tìm địa điểm và năng lực triển khai.

Nhượng quyền có thể bổ sung nguồn lực từ nhiều đối tác, cho phép các đơn vị mới được phát triển đồng thời.

Tuy nhiên, cần phân biệt tốc độ mở điểm với tốc độ phát triển hệ thống.

Doanh nghiệp có thể ký nhanh nhiều hợp đồng nhưng nếu không đủ khả năng đào tạo, hỗ trợ, kiểm soát và xử lý các vấn đề phát sinh, số lượng đơn vị tăng sẽ làm mức độ phức tạp tăng nhanh hơn năng lực quản lý.

Vì vậy, lợi thế tốc độ chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp có khả năng hấp thụ tăng trưởng.

1.2. Mở địa bàn mới

Khi bước vào một thị trường mới, doanh nghiệp không chỉ đối mặt với bài toán mặt bằng. Khác biệt về hành vi khách hàng, tuyển dụng, nguồn cung, cạnh tranh và cách vận hành tại địa phương đều có thể ảnh hưởng đến kết quả.

Một bên nhận quyền phù hợp có thể bổ sung những năng lực mà doanh nghiệp trung tâm chưa có: hiểu biết thị trường, mạng lưới quan hệ, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng triển khai tại địa phương.

Đây là một trong những giá trị quan trọng của franchise.

Nhưng lợi thế không nằm ở việc đơn giản tìm được “một người địa phương có vốn”. Đối tác chỉ tạo ra giá trị khi năng lực của họ bổ sung được cho hệ thống của bên nhượng quyền.

Công thức tăng trưởng hiệu quả phải là:

Năng lực hệ thống của bên nhượng quyền + năng lực thực thi địa phương của bên nhận quyền.

Nếu một trong hai vế yếu, nhượng quyền không tự khắc phục được vấn đề.

1.3. Giảm áp lực vốn trực tiếp

Đây là lý do khiến nhiều doanh nghiệp quan tâm đến franchise.

Trong mô hình sở hữu trực tiếp, doanh nghiệp phải tự tài trợ phần lớn chi phí mở một đơn vị mới: mặt bằng, xây dựng, thiết bị, hàng tồn kho, nhân sự và vốn lưu động.

Trong mô hình nhượng quyền, bên nhận quyền chịu phần lớn khoản đầu tư của đơn vị mà họ sở hữu.

Điều này có thể giúp bên nhượng quyền mở rộng mạng lưới với lượng vốn trực tiếp thấp hơn.

Nhưng cần hiểu chính xác:

Nhượng quyền không phải mở rộng không cần vốn. Nhượng quyền thay đổi nơi vốn của bên nhượng quyền được sử dụng.

Doanh nghiệp có thể giảm vốn đầu tư cho từng cửa hàng nhưng phải tăng đầu tư vào hệ thống: chuẩn hóa, đào tạo, công nghệ, nguồn cung, marketing, hỗ trợ và kiểm soát mạng lưới.

Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn thấy phần vốn được tiết kiệm ở cấp cửa hàng mà bỏ qua khoản đầu tư cần thiết ở cấp hệ thống, chiến lược franchise sẽ nhanh chóng thiếu nền tảng.

1.4. Tận dụng năng lực của đối tác địa phương

Bên nhận quyền không nên được nhìn đơn thuần như người cung cấp vốn.

Một Franchisee tốt còn có thể mang lại năng lực quản lý, khả năng tuyển dụng, hiểu biết thị trường, quan hệ thương mại và khả năng triển khai mà doanh nghiệp trung tâm khó xây dựng nhanh chóng.

Điều đó làm thay đổi cách bên nhượng quyền nhìn về đối tác.

Câu hỏi không nên là:

“Ai có đủ tiền để mua franchise?”

Mà phải là:

“Ai có đủ nguồn lực và năng lực để biến quyền được cấp thành một đơn vị kinh doanh tốt?”

Nguồn Franchisee phù hợp vì vậy là một phần của chiến lược tăng trưởng, không chỉ là vấn đề của bộ phận bán franchise.

2. Nhượng quyền và đơn vị sở hữu trực tiếp khác nhau ở đâu?

Không có cấu trúc nào mặc nhiên tốt hơn.

Đơn vị sở hữu trực tiếp (company-owned) và nhượng quyền là hai phương thức mở rộng với cách phân bổ vốn, lợi nhuận, quyền kiểm soát và trách nhiệm quản lý khác nhau.

Doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn đúng khi hiểu rõ những đánh đổi đó.

2.1. Vốn

Với đơn vị sở hữu trực tiếp, doanh nghiệp bỏ vốn để xây dựng cửa hàng và sở hữu toàn bộ tài sản cũng như kết quả kinh tế của đơn vị đó.

Với franchise, phần lớn vốn cấp cửa hàng do bên nhận quyền đầu tư.

Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi cơ hội thị trường lớn hơn khả năng vốn hiện tại của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, vốn không biến mất khỏi bài toán. Nó chuyển sang cấp hệ thống.

Doanh nghiệp phải đầu tư để xây những năng lực có thể phục vụ nhiều đơn vị cùng lúc.

2.2. Tốc độ

Mạng lưới franchise có khả năng mở rộng nhanh hơn vì nhiều đối tác có thể cùng lúc triển khai nhiều đơn vị.

Nhưng doanh nghiệp phải quản lý hai tốc độ:

Tốc độ phát triển mạng lưới

và

Tốc độ phát triển năng lực hỗ trợ mạng lưới.

Nếu tốc độ thứ nhất vượt quá tốc độ thứ hai, hệ thống sẽ bắt đầu xuất hiện khoảng trống về đào tạo, hỗ trợ, dữ liệu và kiểm soát.

Do đó, tốc độ không nên được đo chỉ bằng số hợp đồng ký được hoặc số cửa hàng khai trương.

Tốc độ bền vững là tốc độ mà tại đó mỗi đơn vị mới vẫn có thể được chuyển giao, hỗ trợ và kiểm soát đúng chuẩn.

2.3. Quyền kiểm soát

Đây là một trong những khác biệt lớn nhất.

Trong đơn vị sở hữu trực tiếp, doanh nghiệp kiểm soát hoạt động thông qua quyền sở hữu và cơ cấu quản lý nội bộ.

Trong franchise, bên nhận quyền là một chủ thể kinh doanh độc lập.

Bên nhượng quyền không thể quản lý Franchisee giống như một chi nhánh hoặc một cửa hàng trực thuộc.

Điều đó không có nghĩa franchise thiếu khả năng kiểm soát. Cơ chế kiểm soát chỉ thay đổi.

Doanh nghiệp chuyển từ:

kiểm soát bằng quyền sở hữu

sang:

kiểm soát bằng tiêu chuẩn, dữ liệu và hệ thống.

Đây cũng là lý do một doanh nghiệp vận hành chuỗi rất tốt chưa chắc đã ngay lập tức trở thành một bên nhượng quyền tốt. Năng lực quản lý trực tiếp và năng lực quản lý một mạng lưới đối tác độc lập không hoàn toàn giống nhau.

2.4. Lợi ích kinh tế trên một đơn vị

Đơn vị sở hữu trực tiếp cho phép doanh nghiệp hưởng phần lớn kết quả kinh tế của cửa hàng sau khi trừ chi phí.

Trong mô hình franchise, phần lớn kinh tế vận hành của cửa hàng thuộc về bên nhận quyền. Bên nhượng quyền tạo doanh thu từ các nguồn gắn với quyền được cấp và giá trị hệ thống cung cấp.

Vì vậy, không thể chỉ so sánh:

“Một cửa hàng nào tạo nhiều lợi nhuận cho công ty hơn?”

Cần so sánh ở cấp độ chiến lược:

• số vốn doanh nghiệp phải bỏ ra;
• tốc độ có thể phát triển;
• mức độ kiểm soát;
• lợi nhuận cấp đơn vị;
• doanh thu cấp hệ thống;
• mức độ phức tạp quản lý.

Company-owned có thể tạo nhiều giá trị trực tiếp hơn trên mỗi đơn vị.

Franchise có thể giúp doanh nghiệp phát triển một mạng lưới lớn hơn với mức vốn trực tiếp trên mỗi đơn vị thấp hơn.

Hai phương thức tạo ra giá trị theo hai logic khác nhau.

2.5. Năng lực quản lý cần có

Mở nhiều cửa hàng sở hữu trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp xây năng lực quản lý hoạt động.

Mở rộng bằng franchise đòi hỏi thêm một loại năng lực khác: quản lý mạng lưới bên nhận quyền.

Doanh nghiệp phải biết cách lựa chọn đối tác, chuyển giao hệ thống, đào tạo, hỗ trợ, thu thập dữ liệu, kiểm soát tiêu chuẩn và quản lý quan hệ dài hạn.

Vì vậy, franchise không nhất thiết dễ quản lý hơn.

Nó là một mô hình quản lý khác.

Bảng này không nhằm xác định cấu trúc nào tốt hơn.

Câu hỏi cần trả lời là cấu trúc nào phù hợp hơn với chiến lược tăng trưởng hiện tại của doanh nghiệp.

3. Khi nào nhượng quyền có lợi thế?

Nhượng quyền có thể trở thành một chiến lược tăng trưởng mạnh khi một số điều kiện nền tảng đã xuất hiện.

3.1. Mô hình đã tương đối ổn định

Một hệ thống chỉ nên được nhân rộng khi doanh nghiệp đã hiểu tương đối rõ cách mô hình tạo ra kết quả.

Nếu sản phẩm, định vị, cấu trúc chi phí hoặc phương thức vận hành vẫn thay đổi liên tục, đưa thêm Franchisee vào hệ thống sẽ làm nhiều bên cùng phải chịu chi phí của quá trình thử nghiệm.

Không cần chờ đến khi mô hình hoàn hảo.

Nhưng mô hình phải đủ ổn định để những kinh nghiệm đã tích lũy có thể trở thành nền tảng cho việc chuyển giao.

Việc đánh giá mức độ sẵn sàng cụ thể sẽ cần một bước riêng. Ở cấp độ chiến lược, đây là điều kiện đầu vào quan trọng.

3.2. Có khả năng chuyển giao

Doanh nghiệp thành công chưa chắc đã là doanh nghiệp có thể franchise.

Nếu kết quả phụ thuộc quá lớn vào người sáng lập, một nhân sự đặc biệt, một địa điểm đặc biệt hoặc những quyết định khó truyền đạt, mô hình sẽ khó được tái tạo bởi một chủ thể độc lập.

Franchise có lợi thế khi những yếu tố cốt lõi có thể đi qua chuỗi:

Xác định → Chuẩn hóa → Đào tạo → Kiểm tra → Lặp lại

Khả năng chuyển giao là cầu nối giữa một doanh nghiệp kinh doanh tốt và một hệ thống có thể phát triển bằng franchise.

3.3. Có cơ hội mở rộng địa lý

Franchise đặc biệt hữu ích khi cơ hội thị trường lớn hơn khả năng triển khai trực tiếp của doanh nghiệp.

Thương hiệu có thể có tiềm năng ở nhiều khu vực nhưng doanh nghiệp bị giới hạn bởi vốn, tốc độ triển khai hoặc hiểu biết địa phương.

Khi đó, Franchisee phù hợp có thể giúp hệ thống khai thác những cơ hội mà doanh nghiệp khó tự thực hiện trong cùng khoảng thời gian.

Tuy nhiên, cơ hội địa lý phải thực sự tồn tại.

Không nên xây franchise chỉ vì doanh nghiệp muốn bán quyền nếu thị trường chưa đủ sức hấp thụ những đơn vị mới.

3.4. Có nguồn bên nhận quyền phù hợp

Không phải người quan tâm nào cũng có thể trở thành Franchisee phù hợp.

Nếu thị trường có nhiều nhà đầu tư nhưng phần lớn thiếu vốn, thiếu năng lực quản lý hoặc không chấp nhận kỷ luật hệ thống, số lượng lead lớn không đồng nghĩa với cơ hội mở rộng lớn.

Franchise chỉ thực sự có lợi thế khi doanh nghiệp có khả năng tiếp cận đúng nhóm đối tác.

Vì vậy, chất lượng bên nhận quyền phải được đặt ngang hàng với chất lượng mô hình.

4. Khi nào nhượng quyền chưa phải lựa chọn tốt?

Biết khi nào chưa nên franchise cũng quan trọng như biết khi nào nên franchise.

Một thương hiệu có tiềm năng dài hạn vẫn có thể chưa sẵn sàng sử dụng nhượng quyền ở thời điểm hiện tại.

4.1. Hiệu quả kinh tế của đơn vị chưa đủ ổn định

Nếu một đơn vị điển hình chưa chứng minh được khả năng tạo doanh thu, kiểm soát chi phí và tạo hiệu quả kinh tế phù hợp, việc nhân rộng sẽ đưa một bài toán chưa giải quyết sang nhiều chủ đầu tư khác.

Franchise không thể biến một mô hình kinh tế yếu thành mô hình tốt chỉ bằng cách thay người bỏ vốn.

Khi kinh tế đơn vị còn thiếu ổn định, doanh nghiệp nên ưu tiên cải thiện mô hình trước khi tăng tốc cấp quyền.

4.2. Mô hình còn phụ thuộc quá nhiều vào người sáng lập

Nếu doanh nghiệp hoạt động tốt chủ yếu vì người sáng lập trực tiếp ra quyết định, giữ quan hệ khách hàng hoặc xử lý các vấn đề quan trọng, năng lực đó khó nhân rộng cùng tốc độ với số cửa hàng.

Trong một mạng lưới lớn, Founder không thể xuất hiện tại mọi đơn vị.

Vì vậy, những năng lực quan trọng phải dần được chuyển từ cá nhân sang hệ thống.

Mức độ phụ thuộc cụ thể sẽ cần được đánh giá ở bước chuyên sâu hơn, nhưng nếu dấu hiệu phụ thuộc quá rõ, doanh nghiệp chưa nên tăng tốc franchise.

4.3. Quy trình chưa ổn định

Sự mơ hồ có thể được xử lý bằng kinh nghiệm trong một cửa hàng.

Khi cùng một sự mơ hồ xuất hiện tại hàng chục đơn vị với nhiều đội ngũ khác nhau, chi phí của nó tăng rất nhanh.

Do đó, doanh nghiệp không nên sử dụng nhượng quyền để thử xem mô hình sẽ vận hành thế nào khi mở rộng.

Những quy trình và tiêu chuẩn cốt lõi cần được hiểu rõ trước khi chuyển giao.

4.4. Chưa có năng lực hỗ trợ

Có khả năng vận hành cửa hàng không đồng nghĩa có khả năng hỗ trợ Franchisee.

Bên nhận quyền cần được đào tạo, hướng dẫn và hỗ trợ trong quá trình triển khai hệ thống.

Nếu toàn bộ nguồn lực hiện tại chỉ đủ phục vụ các cửa hàng thuộc sở hữu trực tiếp và doanh nghiệp dự kiến để đội ngũ hiện hữu “kiêm luôn franchise”, khả năng quá tải rất cao.

Một nguyên tắc cần được giữ:

Không nên bán lời hứa hỗ trợ trước khi doanh nghiệp có khả năng thực hiện lời hứa đó.

5. Khung quyết định chiến lược

Quyết định nhượng quyền không nên được hình thành từ một yếu tố riêng lẻ như thiếu vốn hoặc có nhiều người hỏi mua.

Doanh nghiệp cần xem xét đồng thời năm biến số.

5.1. Mục tiêu tăng trưởng

Doanh nghiệp muốn đạt điều gì trong ba đến năm năm tới?

Nếu mục tiêu là tập trung vào một số điểm chiến lược, duy trì quyền kiểm soát rất cao và tối đa hóa kinh tế của từng đơn vị, sở hữu trực tiếp có thể phù hợp.

Nếu mục tiêu là tăng độ phủ, mở nhiều thị trường và huy động nguồn lực của các đối tác, franchise có thể có lợi thế.

Mục tiêu phải quyết định cấu trúc tăng trưởng, không phải cấu trúc tăng trưởng quyết định mục tiêu.

5.2. Chiến lược vốn

Company-owned và franchise sử dụng vốn theo hai cách khác nhau.

Company-owned phân bổ phần lớn vốn vào tài sản và hoạt động của từng cửa hàng.

Franchise cho phép bên nhượng quyền chuyển trọng tâm đầu tư sang các tài sản của hệ thống: tiêu chuẩn, tri thức, công nghệ, đào tạo và năng lực quản lý mạng lưới.

Doanh nghiệp vì vậy phải trả lời:

Nguồn vốn hiện tại nên được dùng để sở hữu thêm cửa hàng hay để xây một hệ thống có khả năng phát triển thông qua nhiều đối tác?

5.3. Mức kiểm soát mong muốn

Không phải yếu tố nào của mô hình cũng cần được kiểm soát ở cùng một mức độ.

Doanh nghiệp phải phân biệt:

• những yếu tố không được phép thay đổi;
• những yếu tố có thể thích ứng;
• những quyết định thuộc trách nhiệm của Franchisee.

Nếu doanh nghiệp muốn can thiệp trực tiếp vào gần như mọi quyết định nhưng lại sử dụng cấu trúc franchise, xung đột rất dễ xảy ra.

Một Franchisor trưởng thành không kiểm soát mọi thứ.

Franchisor kiểm soát những thứ phải được kiểm soát để bảo vệ hệ thống.

5.4. Năng lực hỗ trợ

Hệ thống chỉ nên tăng số Franchisee với tốc độ mà tổ chức có khả năng phục vụ.

Có thể xem năng lực đào tạo, triển khai, hỗ trợ và kiểm soát như công suất của hệ thống franchise.

Nếu doanh nghiệp có thể bán 20 franchise nhưng chỉ đủ khả năng hỗ trợ 5 đơn vị, năng lực thực tế của hệ thống vẫn là 5.

Tăng trưởng vượt quá công suất hỗ trợ chỉ chuyển vấn đề sang tương lai.

5.5. Khung thời gian

Franchise có thể tăng tốc độ mở rộng sau khi hệ thống đã được xây dựng, nhưng quá trình chuẩn bị một hệ thống tốt cần thời gian.

Doanh nghiệp phải chuẩn hóa mô hình, xây tài liệu, chuẩn bị đào tạo, tổ chức hỗ trợ và thiết lập cơ chế kiểm soát.

Vì vậy, nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm một giải pháp tức thời cho vấn đề doanh thu hoặc dòng tiền, nhượng quyền có thể là một quyết định sai.

Franchise là chiến lược phát triển dài hạn, không nên được sử dụng như giải pháp tài chính ngắn hạn.

6. Ba trạng thái quyết định

Sau khi đánh giá mục tiêu, vốn, quyền kiểm soát, năng lực hỗ trợ và thời gian, doanh nghiệp không chỉ có hai lựa chọn “nhượng quyền” hoặc “không nhượng quyền”.

Có ba trạng thái hợp lý.

6.1. Có thể triển khai nhượng quyền

Franchise đã trở thành hướng chiến lược phù hợp khi:

• mô hình tương đối ổn định;
• giá trị cốt lõi có khả năng chuyển giao;
• doanh nghiệp cần tăng tốc hoặc mở rộng địa lý;
• chiến lược vốn phù hợp với franchise;
• tổ chức chấp nhận quản lý thông qua hệ thống;
• có khả năng xây năng lực hỗ trợ;
• thị trường có nguồn đối tác phù hợp.

Điều này chưa có nghĩa toàn bộ hệ thống đã hoàn thiện.

Nó có nghĩa doanh nghiệp có đủ lý do chiến lược để đầu tư nghiêm túc vào việc xây dựng franchise.

6.2. Xây nền tảng trước khi nhượng quyền

Đây không phải một lựa chọn thất bại.

Doanh nghiệp có thể có thương hiệu tốt, thị trường hấp dẫn và tiềm năng franchise rõ ràng nhưng vẫn còn những khoảng trống cần xử lý.

Các khoảng trống có thể nằm ở kinh tế đơn vị, sự phụ thuộc vào cá nhân, quy trình, dữ liệu, đội ngũ hoặc khả năng hỗ trợ.

Trong trường hợp đó, quyết định phù hợp không phải từ bỏ nhượng quyền.

Quyết định phù hợp là:

Xây readiness trước, franchise sau.

Khoảng thời gian chuẩn bị giúp doanh nghiệp chuyển từ trạng thái muốn trở thành Franchisor sang trạng thái có năng lực đảm nhận trách nhiệm của Franchisor.

6.3. Tiếp tục mở rộng bằng đơn vị sở hữu trực tiếp

Không phải doanh nghiệp tốt nào cũng cần franchise.

Nếu doanh nghiệp có nguồn vốn phù hợp, mô hình tạo hiệu quả tốt, tốc độ mở rộng hiện tại đáp ứng mục tiêu và quyền kiểm soát trực tiếp mang lại lợi thế quan trọng, tiếp tục company-owned có thể là lựa chọn tốt hơn.

Điều này đặc biệt đúng khi mô hình còn khó chuyển giao hoặc doanh nghiệp có lý do chiến lược để giữ phần lớn hoạt động trong nội bộ.

Không nhượng quyền không đồng nghĩa không tăng trưởng.

Nó có thể đơn giản là lựa chọn một cơ chế tăng trưởng phù hợp hơn với mô hình và giai đoạn của doanh nghiệp.

7. Góc nhìn Vietnam Franchise Review

Sức hấp dẫn lớn nhất của franchise nằm ở khả năng giải quyết đồng thời ba bài toán: vốn, tốc độ và địa lý.

Nhưng doanh nghiệp không nhận được ba lợi thế đó mà không phải đánh đổi.

Giảm vốn cấp cửa hàng đồng nghĩa phải đầu tư nhiều hơn vào hệ thống.

Tăng tốc độ mở rộng đồng nghĩa phải tăng công suất hỗ trợ.

Giảm quyền sở hữu trực tiếp đồng nghĩa phải tăng chất lượng tiêu chuẩn và kiểm soát.

Tận dụng năng lực địa phương đồng nghĩa phải biết cách quản lý những đối tác độc lập.

Vì vậy, một doanh nghiệp không nên hỏi:

“Thương hiệu của chúng ta có bán được franchise không?”

Một thương hiệu hoàn toàn có thể tìm được người sẵn sàng trả phí nhận quyền trong khi hệ thống chưa phù hợp để phát triển bằng franchise.

Câu hỏi có giá trị hơn là:

“Nhượng quyền có giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tốt hơn so với việc tiếp tục tự mở rộng hay không?”

Nếu có, franchise đáng để đầu tư xây dựng.

Nếu có tiềm năng nhưng nền tảng chưa đủ, doanh nghiệp nên xây readiness trước.

Nếu company-owned vẫn phù hợp hơn với vốn, mục tiêu và quyền kiểm soát mong muốn, không có lý do phải franchise chỉ vì thị trường đang quan tâm đến nhượng quyền.

Nguyên tắc ra quyết định

Chỉ chọn nhượng quyền khi nó tạo ra một cơ chế tăng trưởng tốt hơn, không chỉ nhanh hơn.

Trước khi quyết định, doanh nghiệp cần trả lời năm câu hỏi:

• Nhượng quyền đang giải quyết bài toán tăng trưởng cụ thể nào?
• Mô hình đã đủ ổn định để chuyển giao cho một chủ thể độc lập chưa?
• Doanh nghiệp có chấp nhận chuyển từ kiểm soát bằng sở hữu sang kiểm soát bằng hệ thống không?
• Tổ chức có đủ nguồn lực để xây và duy trì năng lực hỗ trợ mạng lưới không?
• Nếu không franchise, mở rộng bằng đơn vị sở hữu trực tiếp có tạo ra kết quả chiến lược tốt hơn không?

Nếu chưa trả lời rõ được năm câu hỏi này, doanh nghiệp chưa nên bắt đầu bằng việc tìm Franchisee.

Quyết định đúng không phải là nhượng quyền càng sớm càng tốt. Quyết định đúng là chọn đúng cơ chế tăng trưởng cho đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Mời bạn đón đọc bài tiếp theo

Nhượng quyền #3: Doanh nghiệp đã sẵn sàng nhượng quyền chưa?