Marriott hiện vận hành một danh mục gần 1,78 triệu phòng tại hơn 9.800 cơ sở ở 145 quốc gia và vùng lãnh thổ. Trong báo cáo thường niên 2025, tập đoàn tiếp tục xác định mô hình kinh doanh của mình là fee-driven, asset-light, tức tăng trưởng chủ yếu dựa trên doanh thu phí thay vì mở rộng bằng việc trực tiếp sở hữu bất động sản.
Với Vietnam Franchise Review, điều đáng quan tâm không chỉ là Marriott sẽ có thêm bao nhiêu khách sạn tại Việt Nam. Câu chuyện lớn hơn nằm ở cách một tập đoàn khách sạn toàn cầu có thể mở rộng hàng triệu phòng bằng cách biến thương hiệu, hệ thống phân phối và dữ liệu khách hàng thành hạ tầng kinh doanh cho các chủ sở hữu tài sản.
1. Marriott tăng quy mô nhưng không cần sở hữu tương ứng số khách sạn
Khách sạn là ngành đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn. Một dự án có thể cần hàng nghìn tỷ đồng cho đất, xây dựng, nội thất và trang thiết bị trước khi tạo ra doanh thu.
Marriott lựa chọn một cấu trúc khác.
Thay vì phải sở hữu bất động sản tương ứng với tốc độ mở rộng, tập đoàn hợp tác với các chủ đầu tư thông qua hợp đồng quản lý, nhượng quyền, cấp phép thương hiệu và một số cấu trúc hợp tác khác.
Kết quả là Marriott có thể tăng quy mô phòng nhanh hơn đáng kể so với tốc độ tăng tài sản thuộc sở hữu trực tiếp.
Năm 2025, Marriott bổ sung hơn 700 cơ sở, tương đương gần 100.000 phòng, đưa tổng danh mục lên gần 1,78 triệu phòng. Cuối năm, pipeline phát triển tiếp tục đạt khoảng 610.000 phòng.
Đây là bản chất kinh tế quan trọng của mô hình asset-light: vốn để xây dựng khách sạn chủ yếu nằm trên bảng cân đối của chủ sở hữu tài sản, trong khi Marriott có thể mở rộng nguồn thu phí dựa trên quy mô hệ thống.
2. Marriott không chỉ bán quyền sử dụng thương hiệu
Nếu nhìn nhượng quyền khách sạn giống mô hình franchise của một cửa hàng F&B, rất dễ đánh giá thiếu cấu trúc giá trị thực tế.
Thương hiệu chỉ là một phần.
Một chủ khách sạn gia nhập hệ thống Marriott còn tiếp cận mạng lưới phân phối toàn cầu, hệ thống đặt phòng, tiêu chuẩn thương hiệu, công nghệ, revenue management, marketing và đặc biệt là Marriott Bonvoy.
Cuối năm 2025, Marriott Bonvoy có gần 271 triệu thành viên, tăng khoảng 43 triệu thành viên chỉ trong một năm. Thành viên Bonvoy tạo ra khoảng 68% tổng số đêm phòng toàn cầu và 75% tại Mỹ và Canada.
Đến cuối tháng 3/2026, quy mô Bonvoy đã tiến gần 283 triệu thành viên. Marriott cho biết quy mô và mức độ tương tác của hệ thống này hỗ trợ đặt phòng trực tiếp, khách hàng quay lại và tạo giá trị cho chủ khách sạn.
Chính ở đây có thể thấy khác biệt giữa một thương hiệu khách sạn và một nền tảng khách sạn.
Thương hiệu giúp khách nhận diện. Nền tảng giúp chủ khách sạn tiếp cận nhu cầu.
3. Doanh thu phí mới là động cơ của mô hình
Hiệu quả của chiến lược này thể hiện khá rõ trong cấu trúc tài chính.
Năm 2025, Marriott ghi nhận khoảng 5,44 tỷ USD doanh thu phí gộp từ các hoạt động gồm quản lý, nhượng quyền và những nguồn phí liên quan. Bước sang năm 2026, sau kết quả quý I tốt hơn kỳ vọng, Marriott nâng dự báo doanh thu phí cả năm lên khoảng 5,93 đến 5,99 tỷ USD.
Riêng quý I/2026, tổng doanh thu phí gộp đạt khoảng 1,43 tỷ USD, tăng 12% so với cùng kỳ.
Những con số này cho thấy Marriott không cần thu toàn bộ doanh thu của từng khách sạn vào kết quả kinh doanh của mình.
Tập đoàn kiếm tiền trên quy mô và hiệu quả của mạng lưới.
Khách sạn càng nhiều, doanh thu phòng càng cao, hệ thống loyalty càng mạnh và chi tiêu qua hệ sinh thái càng lớn thì nền tảng thu phí càng có giá trị.
4. Marriott đang bán cho chủ đầu tư một hệ sinh thái tạo cầu
Đây có thể xem là điểm cốt lõi của mô hình.
Ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc Công ty tư vấn FnB Director, Sáng lập Vietnam Franchise Review, nhận định:
“Trong nhượng quyền khách sạn, giá trị lớn nhất của một thương hiệu toàn cầu không nằm ở cái tên được đặt trên mặt tiền. Điều chủ đầu tư thực sự mua là khả năng tiếp cận một hệ sinh thái tạo cầu gồm hệ thống phân phối, khách hàng trung thành, dữ liệu, công nghệ và năng lực quản trị doanh thu. Khi Marriott Bonvoy đã tạo ra phần lớn đêm phòng của hệ thống toàn cầu, Marriott không còn đơn thuần là một thương hiệu khách sạn mà đang vận hành một nền tảng kết nối chủ tài sản với nhu cầu du lịch quốc tế.”
Theo ông Thanh, chính cấu trúc này giải thích vì sao các tập đoàn khách sạn toàn cầu có thể tiếp tục tăng quy mô mà không cần sở hữu tương ứng lượng bất động sản.
“Chủ đầu tư cung cấp vốn và tài sản. Marriott cung cấp thương hiệu, tiêu chuẩn và hệ thống thương mại hóa tài sản đó. Khi hai bên cùng đạt hiệu quả, franchisor có thể mở rộng bằng phí, còn chủ đầu tư kỳ vọng nâng RevPAR, công suất và giá trị tài sản. Đây là một cấu trúc franchise phức tạp hơn rất nhiều so với việc đơn thuần cấp quyền sử dụng thương hiệu.”
5. Chuyển đổi khách sạn hiện hữu đang trở thành một động lực tăng trưởng
Một xu hướng đáng chú ý khác của Marriott là conversion, tức đưa những khách sạn hoặc danh mục tài sản hiện hữu vào hệ thống Marriott thay vì chỉ chờ các dự án xây mới.
Trong quý I/2026, các dự án chuyển đổi chiếm hơn 35% số hợp đồng ký mới và hơn 40% số khách sạn mở cửa của Marriott.
Điều này có ý nghĩa lớn đối với chủ sở hữu bất động sản.
Thay vì phải xây một khách sạn mới từ đầu, chủ đầu tư có thể cải tạo, tái định vị và đưa tài sản hiện hữu vào một thương hiệu quốc tế nếu đáp ứng được các tiêu chuẩn cần thiết.
Với franchisor, conversion cũng giúp tăng nguồn cung phòng nhanh hơn so với phát triển bất động sản mới.
Trong cuộc họp kết quả kinh doanh quý I, CEO Anthony Capuano trực tiếp nhắc đến các thương vụ chuyển đổi danh mục tại Việt Nam như một phần trong động lực tăng trưởng của Marriott.
6. Việt Nam đang trở thành một mắt xích quan trọng trong chiến lược APEC
Website Marriott hiện liệt kê 32 khách sạn tại Việt Nam, trải rộng ở nhiều thị trường du lịch và đô thị lớn.
Nhưng quy mô hiện hữu mới chỉ là một phần của bức tranh.
Tháng 3/2026, Marriott và Sun Group công bố thỏa thuận phát triển thêm 10 khách sạn thuộc 8 thương hiệu tại Việt Nam. Chính CEO Anthony Capuano cũng đưa thương vụ này vào nhóm các thỏa thuận multi-unit đáng chú ý của Marriott trong quý I.
Theo công bố của Sun Group, các dự án tại Phú Quốc và Vũng Tàu có tổng quy mô gần 4.500 phòng, dự kiến phát triển trong giai đoạn 2026 đến 2030.
Đáng chú ý, danh mục này còn mở đường cho một số thương hiệu mới của Marriott thâm nhập Việt Nam.
Điều đó cho thấy chiến lược không chỉ là tăng số lượng phòng. Marriott đang tiếp tục phân tầng thị trường bằng nhiều thương hiệu khác nhau để khai thác các nhóm khách hàng và loại hình tài sản khác nhau.
7. Việt Nam hấp dẫn Marriott ở cả phía cầu lẫn phía chủ đầu tư
Để một tập đoàn asset-light mở rộng nhanh, thị trường cần đồng thời có hai yếu tố.
Một là đủ nhu cầu du lịch để tài sản khách sạn có khả năng tạo doanh thu.
Hai là phải tồn tại các chủ đầu tư đủ năng lực tài chính để phát triển hoặc chuyển đổi bất động sản theo tiêu chuẩn quốc tế.
Việt Nam đang hội tụ cả hai yếu tố này.
Sự hiện diện của những đối tác lớn trong nước giúp Marriott không phải tự bỏ vốn xây dựng toàn bộ danh mục, trong khi thương hiệu toàn cầu và Bonvoy giúp các chủ tài sản tiếp cận nguồn khách quốc tế mà một khách sạn độc lập khó xây dựng ở cùng quy mô.
Đây là mối quan hệ mang tính bổ trợ: vốn địa phương kết hợp với hệ thống phân phối toàn cầu.
Vì vậy, cuộc cạnh tranh giữa Marriott, Accor, Hilton, IHG hay Hyatt tại Việt Nam về bản chất không chỉ là cuộc đua giành khách du lịch.
Đó còn là cuộc cạnh tranh để trở thành thương hiệu được các chủ sở hữu bất động sản lựa chọn.
8. Góc nhìn VFR: nhượng quyền khách sạn là cuộc chơi của nền tảng
Marriott là một ví dụ điển hình cho thấy franchise khi đạt đến quy mô lớn có thể phát triển vượt xa khái niệm cấp quyền thương hiệu truyền thống.
Tập đoàn không cần sở hữu hầu hết những tòa nhà mang thương hiệu của mình.
Thứ Marriott sở hữu có giá trị hơn ở một khía cạnh khác: brand equity, tiêu chuẩn, công nghệ, hệ thống phân phối và hàng trăm triệu khách hàng trong Marriott Bonvoy.
Đó cũng là lý do một chủ đầu tư có thể sẵn sàng bỏ hàng trăm triệu USD xây dựng tài sản nhưng vẫn trả thêm phí để khách sạn mang một thương hiệu quốc tế.
Với Vietnam Franchise Review, sự mở rộng của Marriott tại Việt Nam vì vậy không nên chỉ được nhìn bằng câu hỏi “Marriott sẽ có bao nhiêu khách sạn?”
Câu hỏi đáng quan tâm hơn là:
Marriott có thể đưa bao nhiêu tài sản khách sạn của các nhà đầu tư Việt Nam vào hệ sinh thái thương mại toàn cầu của mình, và hệ sinh thái đó tạo ra giá trị lớn hơn bao nhiêu so với việc các tài sản vận hành độc lập?
Đây mới là sức mạnh cốt lõi của mô hình asset-light.
Và cũng là một trong những bài học quan trọng nhất về franchise: khi hệ thống đủ mạnh, franchisor không nhất thiết phải sở hữu tài sản để kiểm soát giá trị được tạo ra trên toàn mạng lưới.